1. Jak radzić sobie z wypaleniem zawodowym, nie tracąc przy tym autorytetu w zespole?

Odpowiedź: Wypalenie zawodowe to nie słabość, lecz sygnał od organizmu, że potrzebujesz zmiany. Syndrom wypalenia został niedawno uznany za zaburzenie w sensie medycznym, które leczy się psychologicznie i farmakologicznie. “Medyczne” wypalenie oznacza, że powstały zjawiska wtórne w organizmie i osobowości. Dlatego zwykła porada osobie z wypaleniem nie wystarczy. Wypalenia “psychicznego” pozbywamy się poprzez zmianę postaw, nawyków i stylu życia. Kluczowe jest zrozumienie, że lider ma prawo do regeneracji jak każdy pracujący człowiek. Plan mikro-odnowy (krótkie przerwy, praktyki mindfulness, delegowanie zadań) pomaga wrócić do równowagi, ale także inspiruje innych do dbania o granice zaangażowania. Moje programy uczą, jak budować samoświadomość i autentyzm, jak dbać o siebie w ramach integralnego przywództwa. Umysł lidera integralnego monitoruje pracę zespołów i sam daje przykład, jak zachować równowagę, motywację i energię w pracy bez wchodzenia w rolę ratownika.

2. Jak lider może zmotywować zespół, gdy sam cierpi na brak energii?

Odpowiedź: Motywacja zespołu zaczyna się od pokazania kierunku przez lidera. Lider ma prawo pokazać słabość, ale nie może być niedolny i zdruzgotany psychicznie. Brakuje mu energii z powodu nierozwiązanych konfliktów, niejasnych priorytetów lub zbyt dużej presji. Warto wtedy zmienić styl zarządzania z nadmiernej kontroli i postawy autorytarnej na styl demokratyczny albo zmienić taktykę na mniej dynamiczną. Brak energii u lidera to jego błąd i jego odpowiedzialność. Na sesjach rozwojowych pokazuję, jak zarządzać “akumulatorem emocjonalnym” i tworzyć kulturę organizacji, w której zdolność samoregulacji nie ulega wyczerpaniu. W zdrowych zespołach system wsparcia i współodpowiedzialność, obejmujący również lidera jest sprawny. Bywa, że wystarczy zmiana narracji – mówienie o wyzwaniach jako okazji do rozwoju przywraca energię. Ani lider, ani pracownik nie doprowadzają siebie do wyczerpania, bo stracą efektywność. Lider może też wyznaczyć na jakiś okres zaufanego zastępcę z upoważnieniem poprowadzenia części projektów. Jest to elementem strategii przygotowania lidera do sukcesji.

3. Jak podejmować trudne decyzje i unikać "paraliżu analizy"?

Odpowiedź: "Paraliż analizy" to częsty problem liderów, którzy obawiają się negatywnych konsekwencji swoich błędów. Kluczem jest nauka korzystania nie tylko z wiedzy i twardych danych, lecz także z intuicji oraz wglądu w swoje emocje. Intuicja i uczucia tworzą równowagę z analizą danych oraz ich logiczną interpretacją. Wnioski i decyzje są wypadkową aktywności całego “aparatu” psychicznego. Uczę liderów, jak wypracować model decyzyjny oparty na priorytetach, a także jak korzystać z "szybkich testów" decyzji, które redukują ryzyko, ale nie blokują działania. Dobra decyzja to ta, która przynosi ruch naprzód, nawet jeśli wymaga późniejszej korekty. Część standardowych kosztów zbyt pochopnie uznajemy niekiedy za straty.

4. Czy empatia w pracy lidera to siła, czy słabość?

Odpowiedź: Empatia to jedna z najpotężniejszych kompetencji lidera w zakresie budowania relacji, zaufania, komunikacji i utrzymania motywacji, jeśli jest świadomie rozwijana i stosowana adekwatnie wobec określonych osób i sytuacji. To ona pozwala budować zaangażowanie, rozwiązywać konflikty i prowadzić zespół przez zmiany. Empatii nie można mylić z syntonią, jaką przejawiają małe dzieci i jaką odczuwają zwierzęta. Syntonia i osób dorosłych przejawia się jako nadwrażliwość, impulsywność i reaktywność. Prowadzi do idealizacji, budowania projekcji, fałszywych oczekiwań i rozczarowań. W moim programach pomagam liderom tworzyć równowagę empatii i asertywności, aby otoczenie postrzegało nas jako silnych i kompetentnych, a także wrażliwych i ludzkich. Mówię też o empatii wobec siebie, kiedy lider ma trudne sytuacje, problemy zdrowotne czy życiowe. Empatia nie oznacza zgadzania się na wszystko, lecz umiejętność spojrzenia na sytuację z perspektywy innych.

5. Jak rozwijać odporność psychiczną, gdy wszystkiego jest “za dużo"?

Odpowiedź: Odporność psychiczna to zestaw nawyków, postaw i narzędzi, które warto rozwijać. Gdy reagujemy na porażki, presję i trudne sytuacje frustracją i poczuciem bezradności, nie potrafimy włączyć “psychicznego filtru”, który stworzy dystans do okoliczności czy do samego siebie. Mój model "Linia życia” wprowadza schematy i techniki obniżania poziomu frustracji i stanu napięcia poprzez budowanie psychicznej autonomii. Pojedyncze zdarzenie zwykle nie jest totalną katastrofą. Świadome “ja” potrafi przeformułować (reframe) poczucie zagrożenia na wyzwanie poprzez zmianę perspektywy czasowej. Tu i teraz mam wpływ na siebie i moją wyobraźnię. Generalizacja i dramatyzacja zwykłych zdarzeń to częste błędy niedojrzałej wyobraźni. Skrajne emocje czynią nas słabymi ludźmi. Świadomy trening autonomii pomaga zbudować własne sposoby (rytuały) zapobiegające frustracji. Systematyczna regeneracja oczyszcza nas z “psychicznych śmieci”. Stajemy się odporni na nowe i trudne dane. Takiej odporności potrzebuje lider, aby zachować równowagę myśli, uczuć i energii i zapanować nad innymi w trudnych warunkach.

6. Jak rozpoznać nadmiar kontroli hamującej rozwój zespołu?

Odpowiedź: Nadmierna kontrola to pułapka, w którą wpada wielu liderów, szczególnie gdy czują presję terminów i wyników. Jeśli zauważysz, że ludzie nie mają inicjatywy lub zgłaszają do Ciebie każdy szczegół, to znak, że kontrola jest zbyt silna i zbyt drobiazgowa. Kryje się za tym lęk i bezradność. Silna kontrola jest potrzebna w warunkach kryzysowych, aby wprowadzić porządek i chronić przed chaosem. Dobry lider, który ma zbudowany zespół, nie przeszkadza członkom w bieżących zadaniach, projektach i procesach. Moje programy uczą budowania zaufania do pracowników poprzez delegowanie zadań oraz systematyczne rozwijanie kompetencji zespołu. Delegowanie poprzedza najpierw edukacja i wsparcie czy nadzór menedżera, a potem zespół uzyskuje optymalny poziom własnych kompetencji i autonomii. Tworzy własne elastyczne i innowacyjne środowiska pracy.

7. Jak radzić sobie z trudnymi emocjami w sytuacjach zawodowych?

Odpowiedź: Trudne emocje, takie jak frustracja, lęk czy gniew, są naturalne w otwartych i żywych relacjach. Nie powinny one jednak przejmować kontroli nad naszym myśleniem i działaniem. Sprawy zawodowe nie powinny uruchamiać w pracy postawy bezradnego dziecka czy początkującego ucznia. Jeśli zadanie jest przejściowo zbyt trudne, traktujmy to jako okazję do nauki lub prośmy o pomoc. Jeśli nie otrzymamy pomocy i wskazówek, której potrzebujemy, mamy prawo uznać sprawę za kompetencje menedżera, któremu podlegamy. Sami możemy sobie poradzić z pomocą prostej techniki „STOP”: Stop – zatrzymaj się, Take a breath – weź głęboki oddech, Observe – obserwuj, co się dzieje, Proceed – działaj świadomie. W pracy z liderami pokazuję, jak wykorzystywać emocje jako sygnały do refleksji i treningu świadomego działania zamiast impulsywnego reagowania.

8. Jak wyznaczać inspirujące cele, które zainspirują zespół?

Odpowiedź: Inspirujące cele łączą myślenie logiczne z emocjami i uczuciami. Funkcję pomocniczą pełnią w tym wyobraźnia oraz intuicja. Trzeba dać szansę wyobraźni i intuicji. U osób niepewnych siebie i kryzysowych, wyobraźnia i intuicja produkują zwykle dużo lęku, wywołują poczucie zagrożenia, uruchamiają nierzadko teorie spiskowe. Inspirujące cele nie mogą naruszać poczucia bezpieczeństwa. Aby uniknąć ryzyka, trzeba dać szansę na “wyszumienie się” obawom i obiekcjom konkretnym osobom, jak też całemu zespołowi. Cel powinien być logicznie zrozumiały i emocjonalnie dostępny. Postawy obronne trzeba zaakceptować, ale też je “zaparkować” według rangi (pilne/ważne). Można zadać porządkujące pytanie: Dlaczego ten cel jest ważny dla mnie, mojego zespołu i naszej organizacji? Cele logicznie zdefiniowane (SMART) to zasada podstawowa. Natomiast, gdy chcemy uzyskać inspirację, można dodać element wizji, zakotwiczając wyobraźnię w przyszłości. Zadajemy pytanie, które nada głębszy sens projektom: "Co się zmieni dzięki realizacji tego celu". Na moich warsztatach pracujemy nad definiowaniem celów, które są osiągalne, a jednocześnie pobudzają kreatywność i motywację długoterminową.

9. Jak wyjść z roli „lidera w cieniu”, który jest ignorowany przez zespół?

Odpowiedź: Lider schowany w cieniu wprawdzie zarządza, ale nie ma autorytetu i nie ma widoczności wśród członków zespołu. Aby tego uniknąć, ważne jest, by być obecnym – zarówno fizycznie, jak i emocjonalnie. Regularna komunikacja, jasne wyrażanie oczekiwań i autentyczność w relacjach sprawiają, że lider staje się prawdziwym punktem odniesienia. Jednym z zadań lidera jest bycie widocznym i stawanie w centrum projektu. Pozycja centralna wprowadza porządek i stanowi punkt orientacyjny dla wszystkich. W moich sesjach rozwojowych podkreślam rangę odpowiedzialności lidera, której towarzyszy jasna i silna pozycja względem innych i całego zespołu. Tę widoczność można budować w sposób naturalny, autentyczny, konstruktywny i skuteczny.

10. Jak zachować równowagę między ambicją i perfekcjonizmem a potrzebą wypoczynku i regeneracji?

Odpowiedź: Wielu liderów traktuje odpoczynek jak luksus, a nie zadanie i naturalną potrzebę i konieczność. Taka postawa prowadzi do psychicznego wyczerpania. Tworzenie równowagi w wymiarze aktywność–regeneracja opiera się na zrozumieniu zasady, że odpoczynek to czynnik wpływający na efektywność. Dbanie o sprawność to cecha odpowiedzialności lidera i eksperta za zadanie i projket. Podczas naszych spotkań uczę, jak planować czas aktywności i regeneracji, aby zachować skuteczność strategii zarządzania i działania operacyjnego. Pomocne są i proste techniki, jak zarządzanie przerwami w ciągu dnia, po tworzenie tygodniowego harmonogramu pracy i wypoczynku. To inwestycja w jakość funkcjonowania i satysfakcji długoterminowej, która zwraca się wielokrotnie.